一篇对蔚来近期变化与思考的详尽解读。
这是笔者第二次与蔚来联合创始人、总裁秦力洪先生面对面了。
上一次还是在今年上海车展上，40分钟的对话中，秦力洪与笔者深入探讨了“蔚来究竟是个怎样的企业”，其中提到了一个概念“初创期之第二阶段”，但在当时并没有就此概念过多展开讨论。
可是，当把蔚来这几个月的变化与这个概念联系在一起，似乎就能够理解秦力洪当时为何没有进行更多的解读。当一个曾经高举高打的初创企业进入一个勒紧裤腰带过日子的阶段，舆论质疑自然会铺天盖地涌来。“每天一辟谣”的日子，对于任何一个企业都是不正常的状态。
因此，才有了与秦力洪的第二次面对面沟通。
相比第一次在上海车展上匆匆的40分钟，这次长达两个多小时的深入沟通全面展现了蔚来现阶段可见的变化以及背后的思考，对于所谓“初创期之第二阶段”，也有了更加具象与清晰的表述。
我们并不回避蔚来从成立至今出现的任何问题，《童济仁汽车评论》也曾在每个节点进行过诸多客观评价。但对于任何一个希望打破行业陈规、为行业做出贡献的企业，也许我们应当以更加客观与鼓励的心态去看待。至少“黑”也要“黑”到点子上，从更加专业与全局的角度对蔚来进行合理的质疑。从“烧钱”变成“节约”？
这个世界上的企业通常分为两种，一种是为股东创造价值，另一种是为社会和谐服务。蔚来认为自己是第三种：为用户创造价值的企业。
在蔚来内部有一个“指导纲领”，用以统一所有蔚来员工的战线。这个纲领分为三个部分：愿景、战略和路径。
愿景：为用户创造愉悦的生活方式
战略：全球范围内第一家“用户企业”
路径：提供高性能智能电动汽车和极致用户体验
站在这个起点上，蔚来过去几年被大众认为的“烧钱”行为就完全可以理解了。
从数量上看，这个世界上的汽车品牌早已饱和。但是，相比众多“纯粹”的汽车品牌，一个新体验的汽车品牌确实需要的。而蔚来要做的，就是以智能高性能电动车为起点，为用户创造一个分享欢乐、共同成长的社区。
这样的品牌想要从无到有做起来，主要靠浪费。
尽管秦力洪也坦承，如果更有经验，蔚来过去几年对外的花销，可以再节省约20%。但是换做任何一个新品牌，任何一个要把车卖到50万的中国高端电动车新品牌，任何一个想要对用户好的新品牌，这样的高举高打都是必要的。
从经济学的角度来看，所有的交易都是利益交换，蔚来花出去的钱也绝非是“傻”。但是如果能让用户感觉自己从蔚来得到的东西是值回甚至超越票价的，在蔚来所营造的服务与体验氛围中感到了在其它品牌上得不到的享受，那么蔚来事实上是为用户创造了价值。
因为今天的电动车仍然存在技术瓶颈，仍然在使用上不方便。为了解决这一难题，长期来看是要依靠技术进步，而中短期则是要靠更优质的服务与保障。
这就是蔚来所谓的“烧钱”，烧向用户的钱。
然而，在近期的舆论中，这些“烧钱”变成了裁员、渠道变革、寻求融资、业务独立的“原罪”，似乎因为前期花了太多钱，才会有蔚来近几个月的举动。这样的逻辑，也是蔚来管理层最近颇为头疼之处。
但是我们需要区分对用户花钱和对自己节约的关系，前者是做好用户体验，后者则是优化运营效率。两件事情不仅不矛盾，而且是相辅相成之举。在“初创期之第二阶段”，优化运营效率将是蔚来的核心。从“组队集训”到“资格赛”？
今年初，蔚来内部提出了一个战略发展三阶段的理论。秦力洪用了一个与足球比赛相关的比喻：组队集训、资格赛与决赛。
从蔚来创立到ES6发布可以看作是蔚来的“组队集训”阶段。在这个“从0到1”的阶段里，做成事情是最核心的指标，所以才需要用钱买时间、买速度、买效率，才需要一群志同道合的明星股东们在背后坚定的支持，才需要高举高打让用户迅速记住、接受、尝试这一全新品牌。
很幸运，蔚来抢到了2017年底的关键节点，赶在2018年中车市下滑之前形成了有效的交付。
而今天我们看到的蔚来的所有举动、对蔚来的所有认知，包括产品、团队、品牌建设等，事实上都是蔚来在创立伊始就已规划好的。在过去不到5年的时间里，蔚来其实做到了一家全新企业非常高的战略层级效率。一个最典型的衡量指标就是，蔚来是目前仅有的不超过两个能够在30万元以上卖好车的中国品牌之一。
而在第二阶段“资格赛”，蔚来为自己提出了三个目标：营销与用户体验、提升运营效率、突破性的产品体验。简言之，就是要做到花最少的钱办最多的事，让每一项成本降低，让每一项效率更高，为的就是要确保蔚来在任何严寒情况下都能活下来。
这并不只是蔚来一家的问题，而是在整个新车市场增量停止增长，用户购车理念越发审慎与成熟时，每一家企业都必须要面对的问题。打个比方，一个小孩从出生到成长期，他势必要吃很多才能补充足够多的营养，反过来就会在体内形成很多不必要的脂肪。蔚来在现阶段做的事情，就是要把脂肪减掉，保留更加精干的肌肉，才能让自己更加健康地成长。但是减脂并不代表截肢，裁员、优化业务也并不代表就要倒闭。
作为一家尚未形成自给自足，仍然需要靠融资生存的新造车企业，蔚来显然承担了更多的非议。
而如果能顺利度过资格赛，电动汽车行业的决赛预计会从2022-2023年开始。到那时，智能电动汽车的产品形态才有能形成一个比较统一的认知及产业链结构，5G的通讯支持才有可能落地。同时整个产业链有了统一的目标，才会在上下游共同发力，真正推动快速发展。怎么优化运营效率？
围绕“优化运营效率”这件事情，其实最近舆论里已经有了很多解读，比如“关店”、“剥离业务”、“裁员”。
在聊到这件事情时，秦力洪看了看身旁的朱江——蔚来用户发展副总裁，负责蔚来公关传播、产品市场、用户发展管理等工作，大家都有一种略显无奈但却无比希望能够向公众有一个正面回应的神情。
我们一样一样来聊。
首先是渠道运营。蔚来初期在很多城市最繁华的地带建了蔚来中心（NIO House），所以一旦个别蔚来中心因为各种原因没有运营下去，或是新建的渠道不像蔚来中心这样豪华，“关店”的非议自然会来。
但是，在蔚来的“渠道2.0时代”，蔚来中心只是渠道的其中一种形式，是带有品牌形象树立强特征的形式。针对传统4S渠道的每个S对于土地需求的矛盾性，蔚来在现阶段要做的是将营销与服务在物理层面进行切分，以深化渠道运营，全面拓展用户触点。
所以，蔚来中心依旧在建，而且依然会选择市中心繁华地带，但是它的节奏、规模、密度可能会调整，一些蔚来中心关闭也是因为作为临时体验店的合约到期。蔚来空间（NIO Space）则会越来越多地建起来，它与蔚来中心最大的区别在于少了“社区运营”这项职能，相应的建店面积也可以缩小至几十平米，选址可以不是像南京路、长安街这样的核心区域，而是延展至城市副中心、区域中心等位置。
第二个是蔚来能源（NIO Power）的社会化运营。蔚来能源成立于2017年上半年，从一开始它就有外部股东，并非蔚来百分百控股，所以当它最近在寻求融资时，显然也不意味着要独立了或者卖掉了。
任何一个成熟的商业体系，都不可能自始至终只有一个资本家。
当然，融资就意味着蔚来能源希望获得更大发展，而它的目标就是成为一个面向第三方的社会公共服务提供方。这样的目标缘起于两个判断：需求与能力。
需求在于蔚来判断到2025年能源互联网市场的估值达到3,000亿元，能力在于蔚来能源是今天中国唯一可以实现在任何地方提供7×24小时多样化能源补给服务的团队。哪怕是曾在网络上非常火的平板车拖着充电车的景象，也是蔚来可以做到服务的证明，当然现在随着蔚来能源在新疆、西藏的布局，已经不需要这么做了。
今天蔚来能源已经提供了超过18万次服务，平均每天接单量达到数百单，节假日可以达到上千单。其中95%在城市内，5%在城际区间，类似西藏无人区这种需求只占约千分之一。同时在蔚来app上的充电地图用户中，非蔚来用户占比高达55%。所以将来蔚来能源的发展方向一定是去品牌化，去做社会生意，作为当下的电动车头部品牌去改变整个电动车行业的发展。
同时，蔚来能源也在培育众多合作伙伴，包括其它汽车品牌、保险公司已经能源公司，这也是在通过业务拓展和社会化能力升级为融资创造更多便利。
第三个就是组织结构优化。通常舆论会把精简人员看作是企业发展状况的重要信号，所以当蔚来宣布裁员1,200人（大约占其总人数1/8）时，大量的报道铺天盖地而来。但是，应该注意到，在今天的经济大环境下，裁员几乎出现在每个规模化的公司中。而蔚来最看重的不是裁去了哪些人，而是留下了哪些人。
尽管这样的说法对于个人会有些残酷，但是站在蔚来创始团队的角度，他们必须要在此时狠下心来，定义出他们认为的核心岗位与人才，而且通过股权期权等激励计划长期保留他们，稳定核心团队。
从大局出发，从蔚来的生存出发看待问题，显然与从离开蔚来的员工角度出发，会得出完全不同的结论。关于产品与研发的其它事情
讲到这里，都还没有讲到有关蔚来的产品、研发等硬核。并不是因为这些东西不重要，而是这些已经被讲得太多。在此，我们只讲一些重点的部分。
我们今天所看到的的蔚来所有产品，以及为这些产品所做出的规划、节奏、定义、营销等，都是在蔚来创立之初就决定好的。如果稍微对汽车的开发流程有一些了解，不难理解没有任何一样是临时拍脑袋做出来的。
所以，最初参加Formula E，是为了展示蔚来的高性能与高端，也是为了进入到世界最顶级的电动赛事俱乐部行列。到这个车队逐渐成熟，蔚来也会以冠名商而非主权方的形式做一个汽车品牌该做的事情，以更加理性的方式参与到赛事中。
第二步EP9刷新纽北赛道的电动车圈速纪录，同样是证明自身性能。而近期传言的“将EP9卖掉”也只是将这个赛车的商务团队剥离。同样也是为了优化运营。
第三步就是ES8与ES6的推出。很多人也许会说这两台车不好，理由是小毛病多、没有辅助驾驶系统、续航短等等。事实真这样吗？
蔚来从成立至今总支出260多亿人民币，研发占到90多亿，其中电池包、电机、电控、智能网关、智能座舱、辅助驾驶系统全部是蔚来自研。自研给蔚来带来了差异化与快速迭代的优势，但是不可避免也会带来因经验不足而导致初期成果相对缓慢的劣势。
如果我们抱着这样的心态，看待今天的蔚来两款量产车型，事实上它们不仅做到了身处价位应有的表现，甚至还会超出更多。今年蔚来的辅助驾驶系统已经向用户推送，而且因为在中国开发，它的本土化适应程度相比直接套用国外打包方案更高。针对续航问题，更高容量的电池包也已经向用户开放更换。同时，在J.D. Power中国新能源体验研究中，蔚来拿到了品牌第一，ES8拿到了中大型纯电动车型第一。
其实，消除大家对于蔚来车型质疑最好的方式，难道不就是亲身去蔚来的店里试驾吗？
另外，针对蔚来此前4,803辆ES8召回后的电池包处理问题，秦力洪也先期透露了一些电池梯次利用的信息。梯次利用的渠道包括向低速电动车企业供货，在工厂建立储能站等。不过，大范围的场景应用还要等到3-5月后才会以更为正式的方式向公众公布。写在最后
就在落笔的前一天，蔚来推出了首任车主终身不计次数免费换电的举措。站在行业观察者的角度，此举对于用户的意义显然比对于经营的意义更大。
对于蔚来“用户企业”的解读，秦力洪认为并不只是传统意义上“以用户为中心”、“以用户需求为导向开发产品”等。一个例子是，蔚来董事长李斌去年捐出了自己1/3的蔚来股份，设立为期300天的信托，信托拥有者为蔚来用户。信托的作用一是让用户投票做慈善与公益，二是运作成熟后参与公司的重大战略和导向的投票决策。尽管蔚来目前还没有对于“用户企业”准确的解释，但这个例子能一定程度说明蔚来希望达到的目的。
今天的蔚来，无疑面临着巨大的困难，这些困难来自于如今的大环境对于初创企业犯错的宽容度已经越来越低，投资者如此，用户如此，舆论亦如此。但是站在更高的角度上，中国是否需要一个先行者站在汽车变革时代的顶端，成为这波趋势的弄潮儿呢？答案显然也是肯定的。不管这个弄潮儿是不是蔚来，只要它做了对的事情，它为行业做出了贡献，它能代表中国汽车行业站得高、走得远，我们理所应当给予更多的鼓励。
总之，希望蔚来能够坚持下来。
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