01 百度的极限
社交起家的腾讯和电商起家的阿里，在各自的领域中都是掌控雷电的绝对霸主，但核心业务的区别也导致了两家巨头在企业文化、组织架构和沟通方式上走出了两种路线。注重多元化和自由度的腾讯，与强调组织力和执行力的阿里，正是代表着中国优秀互联网公司发展的两种极限——极致的产品力和极致的运营力。
那么，掌握着互联网入口的百度，为什么会掉队呢？
“流量、产品和运营”是每一个互联网公司都必须要面对三个基础问题。社交、电商和搜索为BAT提供了源源不断的流量支持，三家公司的竞争，实际就是产品和运营的竞争。社交业务使得腾讯注重用户体验，以产品满意度为导向，形成了强大的产品力。而电商业务使阿里注重更运营和效率，以执行力为导向。
百度的搜索业务流量虽然庞大，却没有明显的用户属性，全凭管理层自由发挥进行流量变现。
因此，在腾讯的极致产品力和阿里的极致运营力面前，百度不但没能找到第三种极限，反而昏招频出，将一手好牌打得稀烂。谷歌的中途离开更让“人治”下的百度陷入了运营困惑，无人可以学习和借鉴，这远不是一瓶水可以浇醒的。
百度不是没有努力过，在许多业务的产品和运营上曾经都投入过巨大资源和人力，拥有强大技术力量的百度其实很有希望做出爆款，至少不会成为今日今时自媒体和大众们口诛笔伐的对象，那百度为什么最终还是会败下阵来呢？我们从“流量、产品和运营”的理论与实践，来分析百度为何会全面溃败。
02 互联网公司的三个命题
流量、产品和运营这个铁三角是所有互联网公司的评判标准，三者都能有一定水平，才能称为成功的公司。独角兽级别的公司，往往在三个方面都表现优异，可圈可点。腾讯和阿里是此中的翘楚，代表了产品和运营的极致（头条正在朝流量的极致努力）。
◎流量：
你的用户来自哪里？你的用户是谁？你获取用户的成本多少钱？你的用户留存时间有多少？流量是一个立体而丰富的概念，你当然可以通过坑蒙拐骗获得大量用户，但是要把用户留下来，则需要产品和运营的实力了。稳定的流量铁三角的基础，是互联网公司生存和发展的根基。
百度的技术，和腾讯的产品、阿里的运营是中国互联网公司的牌面，是稳定、可靠的代名词，能让www.baidu.com能成为检测网络是否成功连接的工具。百度在流量上的优势，就是站在了互联网流量的最上游，智能手机未出现的时代，数亿个用户都要通过百度的门户来使用互联网，那段时间的百度，可谓是众星捧月，流量世界的绝对王者。
◎产品：
用户到你这里来，是为了什么？你如何解决用户提出的问题？智能手机出现后的移动互联网时代，APP是与用户接触的最前沿阵地，用户首先会看到APP界面，其次是感受APP的易用性、流畅性和稳定性。
但这只是简单的表象，在社交与游戏APP之下，隐藏着一套规则、数据、服务器体系。在电商APP之下，是无数的商品、店铺、算法机制。
产品的灵魂是产品经理，他们一头连着程序员和技术中台，一头连着销售和合作伙伴。技术的强大让百度的产品核心功能变得可靠，但产品力的不足导致后继无力，许多好产品走向没落。
◎运营：
如何做好客服?如何通过市场活动，提高当期收入，又不损害长期客户价值 ?流失的客户，应该怎么拉回来?上级拨出的市场预 算，怎么花才最有性价比?需要进行地面推广吗?如何处理 B 端客户和供应链关系?
宽泛地说 ，互联网公司的 “运营 ”是个大杂烩，多的是 脏活、累活，高度依赖经验储备和执行力。再好的产品，也会被不良的运营毁掉。这也正是百度最为人诟病所在，流量变现的压力使运营出现了变形和扭曲。
03 百度的答卷
腾讯的产品，阿里的运营是互联网人们众所周知的金字招牌，为了追赶这两位，百度几乎尝试遍了所有的互联网业务，其中绝大部分都以失败告终，只有核心的搜索业务被保住。这些产品失利的原因大多类似，产品和运营的双失败让百度付出了惨痛的代价。
◎电商：
百度曾经三次进军零售电商，分别是2008年的有啊（C2C），2010年的乐酷天（B2C）和2015年的百度MALL（B2C）。三战全输的原因几乎一样：产品全靠抄袭，先抄淘宝，再抄天猫；不愿意拿出核心搜索业务的流量来支持（显然是部门的配合有很大问题，这是“人治”主导的互联网公司必然会出现的问题）；运营层面，客户与后台支持都没有一个大厂应该有的水平。
更让人不解的是，百度C端的业务推广，一直都舍不得砸钱，一般都是忍受两三年的亏损后，就认输退场。
◎社交：
贴吧作为年轻人集聚的中文BBS社区，其实是百度社交崛起的一个大好机会。成千上万个贴吧让百度的流量出现了明显的用户属性，但百度的产品和运营能力还不足以引导这么优质的流量，出现各种奇葩问题：历史数据丢失是家常便饭，移动端的界面不好（产品实力不足的佐证）；过多的广告严重影响了贴吧用户的阅读体验。
在运营方面，“卖贴吧”的行为既损害了百度和贴吧的品牌与公信力，也挫伤了用户的积极性，时至今日仍是百度被拿来数落的黑历史之一。
百度Hi（即时通信）、百度空间也一度流行，但百度从没有投入足够资源。百度说吧（微博）居然设计为全实名制，又是产品端能力不足的佐证。
◎泛文娱：
百度组建过庞大的游戏发行团队，想要效仿腾讯实现“流量的游戏变现”。但产品和运营两端的实力不足再次让百度陷入下风，产品端缺乏自研游戏，又不能像盛大、腾讯那样获得优质进口游戏的代理权。
在运营端，百度更是没法与“坑钱专家”腾讯比。文学、音乐领域里，百度的进场时间有些晚，重视程度不够，产品也都是靠模仿竞争对手，基本都是昙花一现。
爱奇艺是百度泛文娱领域唯一成功的业务，但也是独立运营后才获得成功，这对百度的“人治”管理是巨大的讽刺。
◎O2O及金融：
当百度下定决心进军O2O时，其实已经晚了，各大巨头及其旗下小弟早就已经打得不可开交。O2O这种重运营的业务，百度并未建立起与美团、阿里同一级别的地推能力和B端合作伙伴资源。由于O2O和电商业务都能发展起来，使得百度金融也缺乏足够大的应用场景，果不其然，在两三年的巨额投入与亏损后，看不到希望的百度失去了耐心。
百度最不缺的就是流量和技术实力，但是缺乏对用户体验的感知。因为搜索是纯技术的问题，流量来得太容易，让百度几乎直接跳过了产品和运营的锤炼阶段，直接进入流量变现的阶段。
“产品经理”文化的不足，“人治”管理的效率低下，使得百度一直没法开发出顶级的C端应用。
核心的搜索业务百度仍有一定优势，问题在于，过于激进的变现手段严重影响了百度的品牌形象，这实质上是一个运营问题。
在AI时代，百度想要利用自己的技术基因，进军智能驾驶和智能家居，然而问题依然很大：如何让技术在“消费端”落地呢？如果百度连手机屏幕上的用户习惯都无法掌握，又怎么有能力掌握汽车里、家里千变万化的用户习惯呢？
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